Cómo Nubia Pérez transformó una empresa familiar tras una década sin un liderazgo claro

Lee la transcripción: ‘¿Quién dirige el negocio?: Gretna Machine Shop en The Unshakeables

Ben Walter:

Las historias de los pequeños negocios a menudo se definen por la trayectoria de sus CEO, pero en el caso de Gretna Machine Shop de Houston, Texas, una buena parte de sus últimos 10 años se definió por no tener un CEO. Nubia Perez, hija del fundador, calificó ese periodo como los años oscuros de la historia de Gretna.

Nubia Perez:

Fueron unos buenos 10 años; no es que a la compañía le fuera mal, pero yo los llamo “los años oscuros” debido a la sensación de no saber realmente qué estaba pasando.

Ben Walter:

Su padre murió en 2012. Dejó la compañía en manos de Nubia, su madre y su hermana. ¿Quién estaba a cargo en ese momento, tu madre?

Nubia Perez:

Eso fue parte del problema. No había un liderazgo claro.

Ben Walter:

¿Nadie asumió la dirección en todo ese tiempo? ¿O las tres dirigían la compañía?

Nubia Perez:

Mi madre era la presidenta, y mi hermana y yo, vicepresidentas, pero en aquel entonces no había funciones claras asociadas a esos cargos. No contábamos con políticas ni procedimientos sólidos, por lo que todo comenzó a desmoronarse.

Ben Walter:

Hasta que la compañía llegó a uno de esos puntos de inflexión que lo cambian todo. Nubia sabía que, si Gretna iba a sobrevivir, necesitaban encontrar a un líder, y tenía el presentimiento de que esa líder podría ser ella.

Nubia Perez:

Literalmente fue una epifanía. Me quedó muy claro que no había nadie más indicado que yo para asumir ese cargo. Solo tenía que convencer a todos los demás de que yo era la indicada.

Ben Walter:

Les damos la bienvenida a The Unshakeables. De Chase For Business y Ruby Studio de iHeartMedia; soy Ben Walter, CEO de Chase For Business. El impacto de los pequeños negocios en Estados Unidos es enorme. No solo impulsan nuestra economía, sino que definen nuestras comunidades, crean oportunidades e inspiran a la próxima generación de soñadores y creadores. En The Unshakeables, compartimos los momentos más audaces de los empresarios que enfrentaron momentos críticos y contamos las historias de cómo lo superaron. Kathleen está aquí y hoy tenemos una historia muy interesante. Es la historia de una CEO. Para muchos pequeños negocios, el CEO es la empresa misma; esto es sin duda cierto en el caso de Gretna. Eso también significa que el estrés del CEO es el estrés de la empresa, y viceversa.

Kathleen Griffith:

Sí, tengo muchas ganas de empezar con este proyecto.

Ben Walter:

Bueno, entremos en tema. En el episodio de hoy, Gretna Machine Shop de Houston, Texas.

Un dato curioso: Gretna Machine Shop fue nombrada así por Gretna, Luisiana. Sé que acabo de decir que estaba en Houston y que siempre ha estado allí, pero la familia Perez, que fundó y dirige Gretna, no siempre estuvo en la ciudad.

Nubia Perez:

Mi madre y mi padre fundaron Gretna en 1980. Mi papá era maquinista en Colombia, que es de donde es originaria mi familia. Y a fines de la década de los 60, vino a los Estados Unidos. Fue durante la Guerra de Vietnam, y en esa época otorgaban visas y había oportunidades para soldadores y maquinistas.

Ben Walter:

Todavía nos vendrían bien algunos más de esos.

Nubia Perez:

Sí. Y vino a vivir una aventura cuando tenía poco más de 20 años. El único amigo que tenía estaba en Nueva Orleans, así que terminó viviendo allí. Y luego regresó y se casó con mi madre. Trabajaba en Baker Oil Tools en Luisiana. Y Baker le pidió a mi padre que se mudara a Houston para trabajar para la compañía, pero él decidió abrir su propio taller y dedicarse únicamente a Baker Machine Components. Y en Gretna, Luisiana, fue donde nacimos mi hermana y yo, por eso la compañía se llama Gretna Machine Shop.

Ben Walter:

Resulta que Houston fue un lugar excelente para fundar una compañía dedicada a la fabricación de componentes de precisión para la industria del petróleo y el gas. Cuando piensas en Texas, quizá pienses en el fútbol americano, pero probablemente también pienses en el petróleo, y esa asociación ha sido construida por los pequeños negocios a lo largo del tiempo. Las grandes petroleras acaparan el protagonismo, pero son los pequeños negocios del sector de petróleo y gas los que hacen posible toda la producción.

Nubia Perez:

Prácticamente desde 1980 hasta que empezamos a diversificarnos hacia otros sectores hace apenas unos 15 años, nos dedicábamos 100 % al petróleo y el gas; así fue como empezamos.

Ben Walter:

¿Y qué recuerdas de esos primeros años?

Nubia Perez:

Mi padre era un maquinista de máquinas convencionales, así que tengo recuerdos muy vívidos de él fumando un cigarrillo mientras usaba una fresadora manual, lo cual por supuesto no estaría permitido hoy en día.

Ben Walter:

En aquel entonces era normal.

Nubia Perez:

Era lo más normal. Yo tenía cuatro o cinco años y, por aquel entonces, todo se hacía con cheques en papel. Así que mi madre me daba un cheque para entregárselo al maquinista; yo corría hasta la planta de producción, se lo daba y luego regresaba a buscar otro cheque en papel. Tener a una niña de cuatro o cinco años correteando por un taller de mecanizado, entre virutas de metal, probablemente ya no estaría permitido hoy en día. El recuerdo más vívido es simplemente el aroma y...

Ben Walter:

El olor.

Nubia Perez:

...el olor de un taller de mecanizado.

Ben Walter:

Ese aceite para máquinas.

Nubia Perez:

Es una mezcla de refrigerante y aceite. Y dicen que el olfato es uno de los sentidos que más recuerdos evoca.

Ben Walter:

Nubia y su hermana Nancy conocen ese olor muy bien. En su infancia, sus veranos transcurrían en el taller.

Nubia Perez:

Y era algo así como: "Te quedas en casa o vienes a trabajar con nosotros al taller." Mi madre ayudaba con la contabilidad y el archivo de documentos. En esa época todavía no había computadoras, así que gran parte del trabajo se hacía a mano. Me parecía temiblemente aburrido y lo odiaba.

Ben Walter:

Entonces, cuando Nubia pensó acerca de su propio futuro, sabía que Houston era el lugar perfecto para hacerlo realidad.

Nubia Perez:

No. Eso fue un rotundo no. El sueño en ese momento era alejarse lo más posible de Houston.

Ben Walter:

Desde pequeña había viajado a Colombia para visitar a su familia.

Nubia Perez:

Viajar, conocer diferentes culturas y estar en ese entorno siempre me resultó fascinante.

Ben Walter:

Se propuso permanecer lo más lejos posible de Houston. Obtuvo una licenciatura en Estudios Internacionales y una maestría en Desarrollo Internacional Sostenible.

Nubia Perez:

Estaba convencida de que iba a trabajar en Greenpeace o en la ONU. Me casaría con un brasileño, viviría en Londres y tendríamos hijos en diferentes países.

Ben Walter:

A la larga, su trabajo la llevó nuevamente a Houston; vivió en el centro de la ciudad y viajaba tanto por negocios como por placer. Cuando eres joven, antes de tener hijos y eres soltero. Sí.

Nubia Perez:

Sí. Fue genial.

Ben Walter:

Pero entonces no seguiste tu plan.

Nubia Perez:

Pero al final no lo hice.

Ben Walter:

Y bien, ¿qué sucedió?

Nubia Perez:

Ya se veían señales de que iba a haber despidos en la compañía donde yo trabajaba, y mi padre empezó a enfermarse. Él ya había tenido, para ese momento, dos reemplazos de válvulas cardíacas y le habían colocado un marcapasos. Así que fue una combinación de esas dos cosas. En el fondo, sabía que mi vocación era regresar a la compañía. Era lo que mi padre me había expresado en privado que siempre había deseado. Pero luché contra ello.

Ben Walter:

Luché contra ello con todas sus fuerzas. Es decir, incluso llegó a plantearse cambiar de carrera, una que le encantaba, solo para evitar Gretna.

Nubia Perez:

Había evaluado dedicarme a la venta de productos farmacéuticos. Había evaluado dedicarme a la enseñanza. Había evaluado cualquier cosa imaginable, excepto volver a Gretna. Realmente no quería volver.

Ben Walter:

Solo había una cosa que podía hacer cambiar de opinión a Nubia, y no eran sus padres ni su hermana. De hecho, se necesitó un poco de inspiración divina.

Nubia Perez:

Somos católicos, y finalmente fui a misa ese domingo. Y el sacerdote dice: "Voy a contarles a todos una anécdota sobre cómo sentí el llamado para convertirme en sacerdote." Y comienza a contar la historia de cómo no quería ser un sacerdote, e intentó negociar y decir: "Oye, ¿qué te parece esto? Tendré seis hijos y los convertiré en sacerdotes, pero no quiero convertirme en sacerdote. Tengo una familia." Así que me fui ese día. Y me dije: "Oh. Lo entiendo. Lo entiendo. Muy bien. Voy a hacer esto." No es lo que quería hacer, pero sabía que era lo correcto.

Ben Walter:

Si bien Nubia estaba dispuesta a aceptar su destino, tenía una condición para su regreso. Llevó a sus padres a cenar y les planteó su idea.

Nubia Perez:

Si Gretna puede financiar mi maestría en Administración de Empresas (MBA), entonces trabajaré en el negocio familiar durante dos años. Eso fue el 1.º de mayo de 2012. Comencé mi MBA en la Universidad de Rice en agosto. Y mi padre falleció en septiembre.

Ben Walter:

La muerte de su padre marca el final de lo que Nubia llama los años dorados de Gretna.

Nubia Perez:

Lo llamo los años dorados de 1980 a 2012, por un par de razones. La compañía resistió los altibajos de la industria del petróleo y el gas.

Ben Walter:

Sí. Lo cual no es fácil.

Nubia Perez:

Lo cual no es fácil. Y ese fue un hito impresionante y algo de lo que estamos muy orgullosos de haber resistido.

Ben Walter:

Los últimos de la década de los 80 fueron duros, tras la primera crisis.

Nubia Perez:

Los años 80 y luego de nuevo los 90. Vivimos la naturaleza cíclica del negocio, porque estábamos 100 % dedicados al petróleo y gas.

Ben Walter:

A través de todos esos ciclos, Gretna parecía estar bien.

Nubia Perez:

Simplemente sabes que tus padres se encargarán de las cosas. Y realmente no entendía todos los aspectos básicos de lo que sucedía dentro de la compañía. Luego viene lo que llamo los años oscuros, entre 2012 y probablemente hasta 2023.

Ben Walter:

Es un [inaudible 00:08:56] bastante oscuro.

Nubia Perez:

Fue un lapso de unos 10 años.

Ben Walter:

Sí.

Nubia Perez:

Unos 10 años. Y, con lo que sé ahora, en aquel momento no había un liderazgo claro ni una dirección clara. Como a Gretna siempre le había ido bien, simplemente asumimos que las cosas seguirían tal como estaban.

Ben Walter:

Y por un tiempo las cosas siguieron igual. La compañía se mantuvo relativamente estable. Tenían sus contratos de las industria de petróleo y gas y Nubia se había expandido al sector aeroespacial. Hablaremos más sobre eso en un momento. Y tuvieron su año más exitoso de todos en 2019.

Nubia Perez:

Pero yo los llamo los años oscuros debido a la sensación de no saber realmente qué estaba sucediendo desde un punto de vista cultural.

Ben Walter:

¿Quién estaba a cargo en ese momento, tu madre?

Nubia Perez:

Eso fue parte del problema. No había un liderazgo claro. Había empleados en ese momento, pero todo estaba muy fragmentado.

Ben Walter:

¿Y qué hacías tú?

Nubia Perez:

Oh, yo era la que apagaba los incendios. Recuerdo que llegaba al trabajo…

Ben Walter:

Vas directo a enfrentar el problema.

Nubia Perez:

...literalmente sin saber cómo iba a ser mi día. Y recuerdo sentirme muy orgullosa de eso en aquel entonces: "Ah, yo simplemente voy a donde está el problema." Ya sea que se trate de personas que no usan los uniformes adecuados, de que tengamos que contratar un nuevo seguro o de que necesitemos renovar nuestro manual, los problemas pueden estar en todas partes. Porque, como recién graduada de un MBA, pensaba que lo sabía todo. No participaba para nada en las actividades de cara al cliente, en conseguir nuevos clientes ni en la comunicación con los clientes. Simplemente estaban pasando otras cosas. Y siempre asumimos que Gretna continuaría de la manera en que iba.

Ben Walter:

Eso no quiere decir que Nubia no haya tomado decisiones estratégicas, porque sí lo hacía. De hecho, diversificarse del sector del petróleo y el gas hacia el aeroespacial y los contratos federales fue una iniciativa que ella había liderado.

Nubia Perez:

Para participar en la industria aeroespacial, es necesario contar con ciertas certificaciones; no basta con la norma ISO, sino una certificación de calidad denominada AS9100, la cual es muy estricta. Por lo tanto, renovamos nuestro sistema de gestión de calidad durante ese tiempo para poder participar en la industria aeroespacial.

Ben Walter:

Y entonces, todo este tiempo, lo que llamas los años oscuros, ¿quién estaba a cargo? ¿Nadie asumió la dirección en todo ese tiempo?

Nubia Perez:

La persona que estaba más o menos a cargo era mi madre, que era la presidenta, y mi hermana y yo, que éramos vicepresidentas. Y sé que nadie puede verme, pero lo digo entre comillas. Porque, en ese momento, no había funciones ni roles claros para esos puestos.

Ben Walter:

Así que solo ustedes tres dirigían la compañía.

Nubia Perez:

Fue un momento en el que pensaba que el liderazgo por consenso era el camino a seguir. Simplemente, hacíamos lo necesario para sobrevivir.

Ben Walter:

Bien, Kathleen, este parece un buen momento para hablar un poco más sobre la historia de Gretna y Nubia. ¿Qué te pareció la historia? ¿Qué te pareció su negocio?

Kathleen Griffith:

Para mí, esta no fue una historia sobre crecimiento o bombo publicitario. Esta fue una historia sobre una persona que se quedó cuando era más fácil marcharse.

Ben Walter:

Esa es una observación interesante. Cuéntanos más.

Kathleen Griffith:

No es alguien que se lance con agresividad y determinación a convertirse en la líder de esta compañía. Y su vida podría haber sido muy diferente si hubiera seguido el camino del desarrollo internacional sostenible.

Ben Walter:

Para mí, fue menos una historia sobre la empresa, aunque esta resulte fascinante, y más una historia sobre su CEO y cómo su trayectoria evolucionó a la par de la empresa.

Kathleen Griffith:

No podría estar más de acuerdo. Entonces, ¿podemos hablar un poco sobre el liderazgo y cómo se estructuró la empresa también? Porque siento curiosidad por saber lo que piensas. En ese sentido, al salir de una época muy difícil, ella hablaba de una década de oscuridad en la que no había liderazgo y nadie estaba a cargo. El liderazgo en estructuras organizacionalmente planas es un tema que está generando mucho debate en el mercado actual. Como pequeño negocio, normalmente hay una persona a cargo, lo que demuestra que la compañía posee capacidad de decisión. Y luego tienes personas que son expertas en lo que hacen. Ella no contó con eso durante un tiempo, y luego pasaron a ese tipo de modelo. Así que tengo curiosidad por saber lo que piensas. ¿Cuál es el momento clave en el que realmente hace falta desarrollar una gerencia intermedia o un equipo de alta dirección independiente dentro de la empresa?

Ben Walter:

Sí. No hay una respuesta correcta para eso. Siempre hay un punto de inflexión al pasar de cero a una persona, y hay un punto de inflexión al pasar de una persona a dos. Y luego hay otro momento crítico cuando se llega a unas 25 personas, porque ya no es posible que todos se sienten juntos en una sala y mantengan una conversación. Y entre eso y 200  personas es cuando cambia. Porque al llegar a 200, no puedes conocer a todas las personas, y eso significa que necesitas un equipo de liderazgo.

Kathleen Griffith:

Creo que lo que hay que resaltar para la audiencia es que, al principio, realmente eres solo tú como fundador. Y muchos de los fundadores con los que hablo dicen: "Bueno, si tuviera un equipo directivo de alto nivel y contara con un gerente general o un director de Operaciones, estaríamos en una situación radicalmente distinta." Y lleva un tiempo llegar allí.

Ben Walter:

Sí. Pero lo que más me sorprendió no fue cuántas personas había ni si la estructura era plana o jerárquica, sino cuánto tiempo estuvieron sin nadie al mando. Yo seguí preguntando al respecto porque seguía pensando: "¿Cómo funciona eso? ¿Quién está a cargo de las decisiones? ¿Qué sucede cuando las personas no están de acuerdo?" Y sé que son familia, y parece que son muy unidos, y eso es hermoso. Y, por cierto, debo agregar, la razón por la que seguí insistiendo en esto es porque no es raro en las empresas familiares tener roles mal definidos en los que las personas hacen lo que quieren cuando quieren. Todos se inclinan por lo que les gusta o por algo en lo que son buenos. Y creo que eso perjudica a la empresa. No es que no pueda funcionar durante un tiempo, pero, como ella descubrió, no puede funcionar para siempre. Y bueno, creo que es algo bastante común en estas empresas familiares, en parte porque la gente no quiere afrontarlo, ya que implica tomar decisiones. Y las decisiones sobre las personas, las mismas personas que se sientan juntas a la mesa en la cena de Acción de Gracias, eso es difícil. Pero volvamos a Nubia.

Sin duda, Gretna se estableció en el lugar adecuado, pero, como ocurre con todo, eso no basta para aislarla por completo de las tendencias globales y, en particular, de las pandemias mundiales.

Nubia Perez:

La COVID dejó al descubierto las fortalezas, las debilidades y los problemas más graves.

Ben Walter:

Un amigo mío solía decir: "Cuando las cosas se ponen difíciles, se ve quién realmente estaba preparado."

Nubia Perez:

Exactamente. Pasamos de que 2019 fuera nuestro año de mayor recaudación a sufrir un desplome total. Y como no contábamos con una estructura sólida, una visión sólida ni políticas sólidas, todo realmente empezó a desmoronarse. Y la mayor conclusión de todo eso, y ya lo has preguntado varias veces, es: "¿Quién estaba a cargo?"

Ben Walter:

No puedo evitarlo. Lo siento.

Nubia Perez:

Bueno, no pude responder esa pregunta.

Ben Walter:

Y una vez más, la inspiración divina guió a Nubia a su siguiente paso.

Nubia Perez:

Era diciembre de 2022; eran las fiestas navideñas. Y entre los niños pequeños y los sobrinos, Frozen causaba furor.

Ben Walter:

Se refiere a la película Frozen, el éxito de taquilla que introdujo a las hermanas Elsa y Anna en el canon de Disney. Mientras miraba la película a medias con sus hijos, Nubia estaba ocupada analizando el nuevo organigrama de Gretna.

Nubia Perez:

Pensaba: "¿Quién va a liderar esta compañía?" Y en Frozen 2, hay un momento en que Elsa baja a la cueva y busca al quinto espíritu. Y luego entra a una cueva y se da cuenta de que: "Yo soy el quinto espíritu." Literalmente fue una epifanía. Mientras estaba sentada en el sofá mirando el organigrama, me resultó evidente que no había nadie más indicado que "yo para este puesto". Soy una de las propietarias. Crecí en la empresa familiar. Tengo mi MBA. Y lo quería. Por mucho que, en el fondo, probablemente no quería admitirlo, me tomo el liderazgo muy en serio y sabía que había llegado el momento de tomar verdaderamente las riendas de esta compañía.

Ben Walter:

Nubia habló con su madre y su hermana poco después de su epifanía.

Nubia Perez:

Mi madre me apoyó totalmente. Ella me había dicho: "Esto es lo que tu padre siempre quiso." Mi hermana también me brindó apoyo.

Ben Walter:

Con el respaldo de su madre y su hermana, regresó al trabajo después de las fiestas para dirigir la compañía.

Nubia Perez:

Di un gran discurso y dije: "Muy bien. Llegó la hora." Era más un ejercicio para convencerme a mí mismo que a los demás, pero, en esencia, estaba presentando mis antecedentes para justificar por qué debía ser quien dirigiera la compañía.

Ben Walter:

¿Y qué hiciste cuando tomaste las riendas?

Nubia Perez:

Durante los primeros seis meses, me senté en la planta de producción y realicé lo que llamo una pasantía en la compañía. Así que me senté, observé y aprendí más sobre el aspecto operativo de la compañía. Hablaba con los muchachos en ese entonces. Me decían: "Nubia, es tan importante que vengas a la planta de producción. Es bueno tenerte aquí." Y creo que eso es lo que necesitaban. Solo necesitaban un poco más de liderazgo y una verdadera visión de hacia dónde se dirigía la compañía.

Ben Walter:

Nubia también recurrió a una organización profesional llamada Vistage y contrató a una mentora ejecutiva.

Nubia Perez:

Ella fue quien primero me llamó CEO y realmente me ayudó a hablar sobre las cosas y a entender bien en qué consistía mi rol. Pero lo más importante es que, a través de Vistage, conocí el sistema operativo empresarial (Entrepreneurial Operating System, EOS). Esto crea una estructura que nos permite trasladar nuestra visión a un organigrama de responsabilidades con roles y responsabilidades muy específicos, que nos garantiza que las personas adecuadas ocupen los puestos correctos. Todo basado en nuestros valores y en la creación de una cultura muy sólida.

Ben Walter:

Tuvo un comienzo sólido, pero aún debía enfrentarse a la realidad de gestionar un pequeño negocio.

Nubia Perez:

El negocio de la fabricación es duro; ya sea por el flujo de caja, por tener que despedir a alguien que llevaba trabajando aquí 25 años o por tener que mantener conversaciones difíciles con mi hermana; sean cuales sean esos momentos, yo los llamo los momentos de vulnerabilidad que se viven en privado, cuando simplemente piensas: "No puedo con esto." Creo que voy a llorar.

Ben Walter:

Así que pidió ayuda a la única persona que conocía la compañía tan bien como ella, el ex CEO.

Nubia Perez:

Recuerdo ir a ver a mi papá al cementerio. Literalmente, me ponía de rodillas y decía: "No quiero hacer esto. Ya no quiero hacer esto. Quiero mudarme a Londres y criar a mis hijos internacionales." Y estaba mirando hacia arriba y recuerdo decir: "Solo dame una señal. Dame una señal, por favor." Y los árboles se mecían y las ramas simplemente se movían hacia atrás, hacia adelante y hacia atrás, y lo tomé como una señal de: "Solo tienes que seguir adelante. Solo sigue adelante." Bromeo diciendo que mi padre ha ayudado a la compañía más desde el cielo que cuando estaba aquí, porque hay muchísimas cosas inesperadas, situaciones que te hacen decir: "Vaya, esto ha sido muy raro." Un inspector se marchaba y, un par de horas más tarde, yo recibía una llamada que decía: "Acabo de verlos en un sitio web; soy inspector de control de calidad y quería saber si tienen alguna vacante." Había semanas en las que intentábamos cubrir la nómina y, de repente, recibíamos un cheque inesperado por un par de miles de dólares, por culpa de un cliente que se había olvidado de pagar hacía tres años.

Ben Walter:

Y Nubia lidera la empresa con valentía y determinación. Ella enfrenta las dificultades de frente y ha sabido encontrar formas creativas de conducir a Gretna hacia un nuevo capítulo de su historia.

Nubia Perez:

Así que tuvimos esas conversaciones tan difíciles con nuestros proveedores, del tipo: "Sé que les debemos este dinero. ¿Te parece bien que el pago de este mes se haga esta semana y que cumplamos con lo prometido la próxima semana?" Y todos lo hacemos. Quizás muchas compañías no lo admitan, pero parte de la solución consiste en no esconderse y mantener esas conversaciones con tus proveedores. El otro aspecto es el de eliminar las pérdidas operativas. A mi equipo le entusiasma conseguir una herramienta que ayude a reducir el tiempo de 40 minutos a cinco, o lo que corresponda en cada caso. Así que a veces los cuestiono y les digo: "Sí, pero el material estuvo ahí parado cinco días antes de llegar siquiera a la máquina. Así que intentemos recortar semanas y días." El aspecto menos atractivo suele residir en el ámbito operativo: el flujo que va del material a la máquina, a la inspección, de vuelta a la máquina, a las áreas de envío y recepción, lo que permanece allí acumulándose... Existen formas de ahorrar costos en todo ese proceso. Es un trabajo un poco más sutil, por lo que puede resultar muy frustrante, pero es tan importante como conseguir ese cheque.

Ben Walter:

La mayor contribución de Nubia fue dejar de concentrar todo el conocimiento en una sola persona. A diferencia de su padre, ella quería difundir el conocimiento y la experiencia entre el equipo. Y encontrar líderes que puedan hacerlo, eso es muy difícil.

Nubia Perez:

El otro día hice la cuenta y vi que, entre 2023 y ahora, creo que 17 personas distintas han formado parte de mi equipo de liderazgo. Entonces, al principio, la idea era: "Esta persona lleva más de 20 años trabajando con nosotros; claramente debería formar parte del equipo directivo." Así que, a veces, eran esas personas a las que designaba. Pensaba algo como: "Esta persona tiene un perfil muy técnico; tal vez debería formar parte del equipo directivo." Y además, ¿comparten los valores y la cultura de la compañía? Eso es lo primordial. ¿Y cuentan con la experiencia y los conocimientos necesarios para el puesto que les estoy asignando, o para el departamento que les pido que lideren? Y suena muy simple, pero muchas veces en empresas familiares o pequeños negocios, se dice algo como: "Eres muy bueno para tratar con la gente, deberías dirigir nuestro departamento de Recursos Humanos."

Ben Walter:

Lo que funciona emocionalmente puede no funcionar estratégicamente.

Nubia Perez:

Tuve que recordar que mi rol no consistía solo en trabajar en la empresa, sino también en trabajar para la empresa, dedicarme el tiempo necesario para tomar distancia y preguntarme: ¿Hacia dónde vamos con todo esto?. Y la forma de lograrlo es mediante un equipo de liderazgo sólido, algo que yo no tenía al principio. Así que ahora me siento optimista, entusiasmada y segura de la dirección de la compañía, principalmente gracias al equipo directivo con el que cuento actualmente.

Ben Walter:

Pero le llevó un tiempo llegar hasta ese punto. De hecho, las cuatro personas que ahora dirigen la empresa son totalmente nuevas. Se incorporaron en los últimos meses.

Nubia Perez:

Como equipo, realmente recién en el último mes y medio empezamos a trabajar juntos y a funcionar como un verdadero equipo.

Ben Walter:

Pero al tomar esas decisiones estratégicas, es mucho más fácil.

Nubia Perez:

Mediante un organigrama de responsabilidades, con roles y funciones muy específicos, asegurándonos de que las personas adecuadas ocupen los puestos correctos, todo ello basado en nuestros valores y en la creación de una cultura muy sólida. Así que resulta extremadamente fácil decidir quién se queda y quién se va, porque, a fin de cuentas, ¿estás comprometido con el equipo? ¿Dejas de formar parte del equipo? ¿Crees en estos valores? ¿Ejemplificas estos valores? ¿Te sentís cómodo asumiendo responsabilidades? Si eres un líder, ¿vas a liderar? ¿Vas a administrar? ¿Te harás responsable de tu equipo? Una de mis funciones es promover la cultura de la compañía, y ahora estoy muy orgullosa de nuestra cultura.

Ben Walter:

¿Sientes que encontraste tu lugar como CEO?

Nubia Perez:

Definitivamente siento que estoy empezando a divertirme.

Ben Walter:

Muy bien. Kathleen, ¿tienes alguna pregunta?

Kathleen Griffith:

Ha sido una conversación tan provechosa. Por pura curiosidad, dado tu interés inicial en el desarrollo sostenible y los asuntos internacionales, ¿ha influido eso de alguna manera en la estrategia empresarial?

Nubia Perez:

Sí. Sí ha influido. Queremos ser líderes en la fabricación consciente. Así pues, la fabricación consciente, tal como la definimos, implica actuar con plena intención no solo en relación con nuestros empleados y clientes, sino también al buscar formas de implementar una mayor sostenibilidad en todos los ámbitos posibles, tanto en la planta de producción como en las oficinas. Pero desde una perspectiva internacional, es entender cómo se fabrica a escala global. Aún se está definiendo, pero debido a mi experiencia en sostenibilidad, estoy tratando de encontrar maneras de incorporarla cada vez más a nuestra compañía.

Kathleen Griffith:

Da la sensación de que fue un momento decisivo para ti, una encrucijada en la que elegiste un camino cuando había otro disponible, así que tengo curiosidad por saber si sientes que valió la pena.

Nubia Perez:

Sí lo valió. Siento que valió la pena. Al fin y al cabo, todos queremos ser vistos. Todos queremos ser escuchados. Todos queremos ser valorados. Siento que he logrado impulsar esa cultura de empatía que no se suele ver en un taller de mecanizado. Me enorgullece posicionar a Gretna como compañía, líder o participante en el ámbito del desarrollo de la fuerza laboral. Me apasionan enormemente las conversaciones sobre el “onshoring” (relocalización interna) y sobre cómo volver a hacer atractiva la industria manufacturera, así como lograr que los jóvenes se entusiasmen con este sector.

Ben Walter:

¿Y qué sucede con la red de contacto? ¿Ofreces mentorías a otros empresarios? ¿Te han dado mentorías a ti? ¿Hay un ecosistema para eso?

Nubia Perez:

Sí. Uno muy fuerte. Dado que estamos viviendo un verdadero renacimiento de la industria manufacturera, formo parte de la junta directiva de la Greater Houston Manufacturing Association. Y definitivamente estamos viendo a una nueva generación de fabricantes en todo Estados Unidos que se apoyan entre sí. Antes era una industria muy reservada, en la que no se hablaba de qué máquinas se adquirían ni nada por el estilo, pero ahora es mucho más abierta. Hay suficiente trabajo para todos. Y cuanto más nos apoyamos mutuamente, más se ayuda a toda la industria.

Ben Walter:

Y bien, tú y yo compartimos algo en común, que es que ambos crecimos en Houston. Por mi cuenta habría dicho que Houston tiene una cultura emprendedora especial, pero háblanos sobre qué hay en Texas, en Houston, que lo convierte en un lugar tan bueno para crear una empresa.

Nubia Perez:

Houston es extremadamente diverso. Y si uno analiza la diversidad internacional de Houston, queda claro que es una ciudad formada por inmigrantes. Las personas abandonan sus países para encontrar algo mejor. Creo que ese espíritu es, sin duda, uno de los pilares fundamentales de Houston; al ser una ciudad tan multicultural, eso está definitivamente arraigado en su ética de trabajo. También se debe a la presencia de las industrias del petróleo y el gas y del sector médico, así como a la cercanía con la NASA; en Houston existen industrias muy pujantes. Y tenemos excelentes restaurantes, así que hace que las cenas de negocios sean realmente divertidas.

Ben Walter:

Sí. La comida es muy buena, yo diría. Cada vez que regreso, aprovecho para comer.

Nubia Perez:

No es la ciudad más hermosa, pero la gente que va allí lo hace para trabajar; es un lugar estupendo para fundar una compañía y formar una familia, y además puedes volar directamente a prácticamente cualquier parte del mundo.

Ben Walter:

Kathleen, sé que disfrutaste de esta conversación con Nubia tanto como yo. Me emociona ver que el interés en la fabricación está resurgiendo en todo el país. Es increíble. Y es increíble escuchar sobre su crecimiento como líder. Está claro que la compañía está en excelentes manos, pero fácilmente podría no haber sido así si ella no hubiera dado un paso al frente para asumir el cargo de CEO. Y sé que hablaremos de ello un poco más adelante, pero es una evolución fascinante. Y, por supuesto, tengo una afinidad por esta historia porque residen en Houston y esa es mi ciudad natal.

Kathleen Griffith:

Sí. Los dos son residentes de Houston. Y realmente parece que es una comunidad muy especial en la que ella pudo integrarse.

Ben Walter:

Texas es un lugar increíble para expandir compañías, compañías grandes, compañías pequeñas, da igual. Hay un sector energético, un sector tecnológico y un sector financiero. Y hemos pasado mucho tiempo en el episodio de hoy demostrando eso. Pero todo el estado está preparado para facilitar el crecimiento de una empresa. Hay una filosofía de bajos impuestos, alta innovación y fomento del crecimiento que realmente impulsa el desarrollo. La gran lección es que necesitas posicionar tu empresa en un lugar donde haya un ecosistema de apoyo. Si quieres prestar servicio a la industria automotriz, puedes elegir Detroit. Si quieres dedicarte al entretenimiento, nada mejor que la Costa Oeste. Y si te dedicas al sector energético, debes elegir Texas.

Kathleen Griffith:

¿Podemos hablar de eso? Porque se ha instalado esta idea que, en mi opinión, es errónea, de que puedes mudarte a un lugar perdido, como Topeka, Kansas, alejarte de un ecosistema empresarial, pero al tener un costo de vida más bajo vas a contar con más tiempo y recursos para sostener tu pequeño negocio. ¿Qué opinas de esto?

Ben Walter:

Creo que depende a lo que te dediques. Creo que es muy difícil.

Kathleen Griffith:

Sí.

Ben Walter:

Hay ciertos pequeños negocios en los que uno puede... Si prestaras servicio a esa comunidad local, seguro. Y tal vez si eres un empresario establecido en ese sector, lo has hecho antes, lo vas a hacer de nuevo. Pero cuando apenas estás comenzando, es difícil. Porque no puedo dejar de recalcar lo importante que es contar con mentores, una reserva de empleados y una amplia lista tanto de proveedores como de clientes. Cuando una ciudad tiene una concentración importante de actividad en un sector, es mucho más fácil encontrarse con personas del ámbito. Porque tienes amigos y tus amigos tienen su red de contactos y trabajan en diferentes sectores. Y te los encuentras en una fiesta, conoces un nuevo contacto y esa persona puede ayudarte. Es bastante difícil, no imposible, pero difícil.

Kathleen Griffith:

Sí. Nueva York, si te dedicas a las finanzas. Silicon Valley o Los Ángeles si te dedicas al entretenimiento. Sí. Sí.

Ben Walter:

Austin es un centro tecnológico emergente. Si quieres dedicarte al sector automotriz, probablemente deberías contar con algunas personas en Detroit que sepan algo de vehículos. Y es posible que no sea todo. Por ejemplo, hay una compañía de energía geotérmica que surgió del MIT, pero que ha realizado gran parte de su trabajo en Houston, ya que, si quieres perforar el subsuelo, allí hay gente que sabe cómo hacerlo. Entonces vas a tener que ir donde se concentra el talento.

Kathleen Griffith:

Siempre les digo a los propietarios de pequeños negocios que están empezando que piensen en aprovechar realmente a la comunidad local. Todos están tan enfocados en su presencia nacional. ¿Y cómo es tu cámara de comercio local? Ve a las universidades locales para conseguir pasantes. Ve a tu biblioteca. Contacta el periódico local. Encuentra los mercados de agricultores. Hay tanta riqueza en la comunidad local cuando quieres aprovecharla.

Ben Walter:

Otra cosa que encontrarás en tu comunidad local son negocios afines o, a veces, incluso empresas de la competencia que quieren ayudarte a triunfar porque desean que su comunidad prospere. Si vives en Chicago, te interesa que otras personas de Chicago tengan éxito. Es la esencia de una comunidad y el deseo de impulsar y fortalecer una comunidad. No significa que no tendrás relaciones en todo el país.

La industria manufacturera está, en términos generales, distribuida geográficamente. Pero, creo que contar con cierto tipo de masa crítica en algún lugar, tener un centro de gravedad o un polo de atracción, resulta muy útil, sobre todo en las etapas iniciales.

Kathleen Griffith:

Bien dicho.

Ben Walter:

Última pregunta. Le preguntamos a cada uno de nuestros invitados: si tuvieras que darle un consejo a un aspirante a propietario o actual propietario de un pequeño negocio, ¿cuál sería?

Nubia Perez:

Sería ser abierto, pero mantener la humildad. Si te permitís dejarte guiar realmente por el universo y estás abierto a ello, entonces habrá personas que te ayudarán en el camino, incluso si se trata de tus propios padres.

Ben Walter:

Nubia, esta ha sido una conversación fascinante. Gracias por venir y acompañarnos hoy.

Nubia Perez:

Gracias por invitarme. Ha sido muy divertido.

Ben Walter:

Muchas gracias por escuchar este episodio de The Unshakeables. Si te gustó este episodio, califícalo y deja una reseña. Y la próxima vez, entraremos de lleno en la conversación sobre la IA, pero no en la versión exagerada. Me acompañarán Kathleen y el invitado especial Oz Woloshyn, presentador de los populares podcasts Tech Stuff y Sleepwalkers, en una transmisión en vivo desde el festival SXSW en Austin, Texas, en donde analizaremos qué necesitan saber realmente los propietarios de pequeños negocios para aprovechar la IA y conoceremos cómo algunos de ellos la están utilizando actualmente para trabajar de forma más inteligente, avanzar con mayor rapidez y crecer a escala con mayor eficacia. Soy Ben Walter, y esto es The Unshakeables de Chase For Business y Ruby Studio de iHeartMedia. Nos veremos nuevamente pronto.