¿La misión principal de Canlis? No solo es llenar estómagos

 

Brian Canlis es un realista práctico. Mark Canlis es un soñador. Pero cuando se trata de administrar su restaurante ganador del premio James Beard en Seattle, estos hermanos prefieren desdibujar los límites.

“Hay 4 ejecutivos en nuestro equipo: 2 bajo mi supervisión y 2 bajo la de Mark”, dice Brian. “Pero todos los años, hacemos cambios para mantenerlo interesante y fresco. Él es oficialmente el director ejecutivo y yo soy oficialmente el presidente. Pero hasta incluso eso cambiamos cada año, por lo que siempre hay igualdad y a nadie se le sube demasiado a la cabeza”.

Sin embargo, siempre bromeamos que cuando un año va bien, la persona a cargo atribuye el éxito a su presidencia. Cuando no están de acuerdo con algo, le recuerdan al otro quien está a cargo ese año. “Todo es diversión”, dice Brian. “En las cosas que realmente importan, como nuestra declaración de misión, nuestros valores y quiénes somos, siempre estamos de acuerdo. Ese es el propósito de nuestra compañía y es lo que hace que todo funcione”.

 

Una misión de 3 generaciones en desarrollo

Si bien la familia Canlis siempre ha liderado con sus valores, esos valores no siempre han sido los mismos. El abuelo de Brian y Mark, Peter, abrió Canlis en 1950 y estuvo a cargo hasta 1977. Decir que conseguir dinero y fama era su misión sería quedarse corto. “Mi abuelo dirigía el restaurante para que fuera el mejor del mundo, punto. Incluso a expensas de la familia”, dice Brian.

Conscientes del desgaste que puede tener para una familia administrar un restaurante tan exigente, los padres de Brian y Mark, Chris y Alice, a regañadientes se hicieron cargo del negocio en 1977 con los ojos bien abiertos. Pero sus prioridades fueron claras desde el primer día. “Cuando la misión de mi abuelo era crear el mejor restaurante del mundo, la de mis padres era crear el mejor restaurante para trabajar”, dice Brian. Y eso es exactamente lo que hicieron durante 30 años, escogiendo enfocarse en la familia y los empleados primero y luego en el negocio.

Cuando Brian y Mark tomaron las riendas en 2007, los hermanos pensaron que esas dos misiones ya no tenían que ser mutuamente excluyentes. Y desde entonces han estado demostrando esa teoría.

 

Concretar acciones en palabras

Como veteranos de la Fuerza Aérea, Brian y Mark creen firmemente en la importancia de una declaración de misión. “Tanta claridad proviene de una redacción breve, simple y sólida en torno a la misión y los valores. Lo aplicamos a nuestra compañía”, dice Brian.

Se propusieron desarrollar su declaración de misión de la misma manera que hicieron todo lo demás en los negocios: juntos. Usando el estilo de negocios de sus padres como inspiración, los hermanos pusieron las palabras en papel y nació la declaración de la misión de Canlis: inspirar a todo el mundo a apoyarse los unos a los otros.

El siguiente paso fue averiguar cómo lo lograrían. “Bueno, si vamos a inspirar a las personas, necesitamos una plataforma. Nadie se va a sentir inspirado por un restaurante mediocre”, dice Brian. “Tenemos que ser el mejor restaurante del país; esa es nuestra estrategia para lograr la plataforma adecuada. Una vez que hagamos esto, la gente escuchará y preguntará cómo llegamos hasta allí. Y diremos: ‘Llegamos allí con estos valores. Preocupándonos por las personas de una manera que los restaurantes nunca habían hecho antes’”.

Armados con su nueva misión que combina elementos del espíritu de su abuelo para tener éxito y el enfoque de sus padres de poner a las personas por encima de las ganancias, los hermanos estaban listos para llevar a Canlis a su tercera generación de propietarios.

 

 

Tus valores te tienen que costar algo

Brian y Mark no tardaron mucho en darse cuenta de que marcar la diferencia requeriría más que simplemente identificar sus valores esenciales. “Nos encontramos con este dicho: ‘Tus valores no son valores a menos que te cuesten algo’. Y eso fue una lección de humildad”, dice Brian. “Nos preguntamos qué precio habíamos pagado realmente por nuestros valores durante el último año. Así que empezamos a tomar decisiones más difíciles sobre a quién contratábamos y a quién despedíamos y qué tipo de exigencias o abuso íbamos a tolerar por parte de ciertos clientes. Solo porque alguien sea rico y gaste mucho dinero aquí, ¿pueden hacer lo que quieran?”

“Contar con personas brillantes y talentosas que eran buenas para ayudar a un restaurante a ganar dinero ya no era suficiente si no compartían los mismos valores de Canlis. Lo mismo sucede con los socios y proveedores”, agrega Brian. “Cuando se trata de sostenibilidad y la manera en que las empresas tratan a su gente o a los océanos o al medio ambiente, si no están alineados con nuestros valores, los dejamos ir”.

Es más que una misión; es un movimiento. “En los últimos 15 años hemos creado una base de exalumnos que se extiende por todo el país, están llevando adelante esta idea y están haciendo todo lo posible para administrar sus empresas de la misma manera. Es increíble”, dice Brian.

 

Cerrar no es una opción

Nada ha puesto más a prueba sus valores que la pandemia. Aunque Canlis fue el primer restaurante del país en cerrar sus puertas, el negocio nunca cerró. De hecho, solo ha habido 2 veces en que Canlis no ha abierto en sus más de 70 años de historia. La primera vez fue cuando murió JFK, y la otra fue debido a fatal un accidente de autobús a tan solo unos cientos de pies de la puerta principal.

“Una vez abrimos para 6 invitados. Y conducimos en una tormenta de nieve para recogerlos a los seis”, recuerda Brian. “Nuestro valor número uno es la confianza. Así que tenemos esta regla de nunca cerrar nuestras puertas. La gente espera una vida para venir aquí. Cancelarles y romper esa confianza significaría desafiar nuestros valores. En muchos sentidos, es lo peor que podríamos hacer. Así que nos mantenemos abiertos”.

A medida que la pandemia pasó de ser una amenaza a ser una realidad en EE. UU., llegó el momento de encontrar formas innovadoras de mantener a todos empleados y a la comunidad alimentada cuando todo a su alrededor comenzó a cerrarse.

 

Enfocarse en el pie fijo

Una de las primeras ideas fue cerrar el comedor y convertir a Canlis del restaurante con más historia de Seattle en el servicio más sabroso de comida para llevar. ¿Locura? Sí. Una idea lo suficientemente loca como para que funcione.

Brian explica por qué la idea, por drástica que pareciera, aún funcionó: “En el baloncesto, tienes el concepto del pie de pivote o pie fijo. Un jugador puede dejar de regatear y levantar el balón para hacer su próximo movimiento. Pueden girar de una manera u otra, pueden disparar o pueden pasar, pero tienen que mantener su pie de pivote fijo en el suelo. Ese pie de pivote, esa es nuestra declaración de misión. Pasamos cada idea a través de ese filtro. Cualquiera sea el cambio, ¿somos firmes en nuestra misión y valores? Si es así, siempre que nuestro pie de pivote permanezca fijo, el otro pie podrá ir adonde quiera. Éramos libres de explorar nuevas direcciones”.

Lo único bueno de la pandemia fue cómo obligó a muchos negocios a salir de su zona de confort y los obligó a experimentar con cosas que nunca habían considerado. Brian confirma que muchas de sus decisiones de pivote exitosas seguirían mucho después de que terminase la pandemia, incluyendo el kit de Acción de Gracias. “El año pasado, obtuvimos la misma cantidad de ingresos por la venta de 600 kits que en una semana de servicio en restaurante. Así que pensamos que lo haríamos de nuevo. Y, por eso, a nuestro equipo le estamos dando un descanso de 5 días para el Día de Acción de Gracias, y están desconcertados porque normalmente no se dan este tipo de cosas en la industria de la hostelería. La noción de que podemos mantener nuestros ingresos altos y darles a nuestros empleados tiempo libre es una gran ventaja para todos”.

 

Avanzando

Para los hermanos Canlis, identificar sus propios valores, y liderarlos, ha ayudado a su restaurante no solo a sobrevivir, sino a prosperar.

“Es una locura”, dice Brian. “Tuvimos un año excelente en 2020 cuando gran parte de nuestra industria tuvo problemas. Y lo atribuimos a todo el trabajo que hicimos en torno a nuestra misión y nuestros valores, y no a que seamos una especie de restauradores brillantes. Y le damos crédito a nuestro equipo, que realmente se apoyaron los unos a los otros. Enfrentamos la tormenta juntos”.

Y gracias a socios como Chase, los hermanos pueden difundir experiencias positivas incluso a más personas al permitir que los clientes usen sus recompensas de tarjeta de crédito en Canlis a través de la plataforma Chase Dining℠ con la tecnología de Tock. Esta opción abre todo un nuevo mundo de clientes que no conocían o no podían permitirse pagar el restaurante.

Cuando se le pregunta sobre el futuro, Brian sonríe y dice: “El país nunca ha estado tan listo para la restauración, la renovación y la reconstrucción. Las personas nos preguntan qué es lo que sigue. Piensan: ‘Oh, son relevantes, están cambiando, son divertidos’. Y quieren ser parte de eso”.

“Y la cantidad de cartas que hemos recibido de restaurantes de todo el país diciéndonos que no lo habrían logrado si no hubiésemos ido por delante forjando un camino. Esa es nuestra plataforma que nos permite luchar por esa misión. Estas cosas nos motivan más que alguien que compra una botella de vino de $1,000 dólares. Sobrevivir cada día solo para vender, eso te agotará. Cambiar vidas te llena”.

 

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